Von KPI-Daten zu konkreten Maßnahmen: Operative Einblicke aus Lafarge
Bei Lafarge wurde die Digitalisierung von Produktionsprozessen nie als Selbstzweck betrachtet, sondern als praktisches Instrument zur Verbesserung der operativen Effizienz, Stabilität und Entscheidungsqualität. In diesem Interview teilt Trevor Warren – ehemaliger Manufacturing Director für Zentraleuropa und Russland bei Lafarge – seine Erfahrungen mit der Implementierung von TMS, den erzielten Ergebnissen sowie der Rolle von Daten im Management großer Industrieorganisationen.
Welche Position hatten Sie bei Lafarge inne und für welche Länder waren Sie verantwortlich?
Trevor Warren: Im Februar 2008 übernahm ich die Rolle des Technical Development Director – North & Central Europe, einer neu geschaffenen Region mit Zuschlagstoff- und Betonaktivitäten in Polen, Rumänien, der Ukraine und Ungarn. Mein Fokus lag darauf, das Lafarge-„Rock“-Geschäftsmodell in den Werken zu implementieren, um die Performance zu steigern.
Im Jahr 2009 wechselte ich in die Position des Manufacturing Director, die weltweit vergleichbar strukturiert war. Ich arbeitete eng mit dem Aggregates Performance Team in Paris sowie mit Kollegen aus anderen Regionen zusammen.
Ende 2010 stellte Lafarge von einer regionalen auf eine länderbasierte Organisationsstruktur um. Aufgrund meiner bisherigen Erfahrung in Russland übernahm ich dort die Rolle des Manufacturing Director, die ich bis zu meiner Rückkehr nach Großbritannien Ende 2012 ausübte.
Wann und unter welchen Umständen sind Sie erstmals mit dem TMS-System in Kontakt gekommen?
T.W.: Im Jahr 2009 wurde mir TMS vom Managementteam in Polen vorgestellt. Wir haben die technische Lösung sowie das kommerzielle Angebot im Rahmen eines Performance-Meetings analysiert – im Kontext der Budgetplanung für 2010.
Zu dieser Zeit definierten wir KPI-Ziele, und ich war besonders daran interessiert, Systeme zu evaluieren, die genauere Daten zum Kraftstoffverbrauch und zur Maschinenverfügbarkeit liefern können.
Meine bisherigen Erfahrungen basierten auf OEM-Systemen, die bei gemischten Flotten mehrere separate Berichte erforderten. In vielen Fällen mussten Daten manuell erfasst werden.
TMS bot hingegen eine Lösung, die Daten aus nahezu allen Maschinen zusammenführt und in einem einheitlichen Bericht darstellt – zu einem im Vergleich sehr attraktiven Preis. Daher starteten wir einen Pilotversuch in mehreren Werken in Polen, der schnell zuverlässige und umfassende Daten lieferte.
Welche Rolle hatten Sie bei der Entscheidung zur Einführung von TMS?
T.W.: Ich habe das Angebot bewertet, den Pilotversuch genehmigt und dessen Ergebnisse verfolgt. Bereits früh wurden erste Verbesserungen sichtbar, sodass wir uns entschieden haben, TMS in das CAPEX-Budget aufzunehmen und unternehmensweit auszurollen.
War die Implementierung in Rumänien eine direkte Folge der Erfahrungen in Polen?
T.W.: Ja. Ich habe die Ergebnisse aus Polen mit dem rumänischen Team geteilt, was zu einem schnellen Pilotprojekt und anschließend zu einer vollständigen Implementierung innerhalb von sechs Monaten führte.
Welche geschäftlichen Effekte waren aus regionaler Sicht am deutlichsten sichtbar?
T.W.: Der wichtigste Faktor war der Zugang zu präzisen und zuverlässigen Daten für jede Maschine. Dadurch konnten wir die Leistung hinsichtlich Kraftstoffverbrauch und Verfügbarkeit vergleichen.
Auf Werksebene ermöglichte dies eine tägliche Performance-Analyse. Auf regionaler Ebene konnten wir länderübergreifende Vergleiche durchführen, Best Practices identifizieren und fundierte Investitionsentscheidungen treffen.
Ebenso entscheidend war die Verfügbarkeit aller Daten in einem einheitlichen, benutzerfreundlichen Bericht.
Waren das lokale Erfolge oder ein klares Signal zur Skalierung?
T.W.: Es war ein klares Signal zur Skalierung. Die Lösung ließ sich schnell auf weitere Länder übertragen, und die Amortisationszeit lag unter einem Jahr.
Welche Rolle spielte die Methodik des Short Interval Control?
T.W.: Short Interval Control (SIC) war ein zentrales Element im KPI-basierten Performance Management. Es bedeutet, Ziele festzulegen und diese in kurzen Intervallen – beispielsweise alle zwei Stunden – zu überprüfen.
Dadurch können Abweichungen frühzeitig erkannt und korrigiert werden. Es handelt sich um aktives Management, bei dem jede Schicht analysiert und kontinuierlich verbessert wird.
Durch TMS standen detaillierte Daten zur Verfügung, sodass wir SIC noch effektiver einsetzen konnten. Dies führte zu messbaren Verbesserungen bei Kraftstoffverbrauch und Anlagenverfügbarkeit.
Welche Herausforderungen gab es vor der Einführung von TMS?
T.W.: Die Datenverfügbarkeit war stark eingeschränkt. Es gab nur wenige Echtzeitdaten, und viele Informationen mussten manuell gesammelt und ausgewertet werden.
Gerade in großen Werken war es schwierig, alle Prozesse gleichzeitig im Blick zu behalten, was zu einem eher reaktiven als proaktiven Management führte.
Was hat das Vertrauen in TMS aufgebaut?
T.W.: Von Anfang an war die Zusammenarbeit transparent und fair. Die Lösung hat das geliefert, was versprochen wurde, und die Ergebnisse waren schnell sichtbar.
Als ich 2024 erneut mit TMS in Kontakt kam und die Weiterentwicklung des Systems gesehen habe – inklusive GPS, Energiemanagement und KI – war ich sehr beeindruckt.
Besonders hervorzuheben sind auch die Menschen hinter dem Unternehmen: kompetent, engagiert und lösungsorientiert.
Wie sehen Sie die Rolle von KI im operativen Umfeld?
T.W.: KPIs liefern keine Antworten – sie zeigen, welche Fragen gestellt werden müssen. KI wird diesen Prozess deutlich vertiefen.
Sie kann Muster erkennen, Abweichungen identifizieren und gezielt Hinweise geben, wo Handlungsbedarf besteht.
Das ermöglicht ein proaktiveres Management und eine bessere Nutzung von Zeit, Wissen und Erfahrung.
Interview durchgeführt von: Damian Wiercioch
Trevor Warren – ehemaliger Manufacturing Director für Zentraleuropa und Russland bei Lafarge. Verantwortlich für operative Performance, KPI-Management sowie die kontinuierliche Verbesserung von Produktionsprozessen in mehreren Ländern.