Od danych KPI do realnych decyzji: operacyjne doświadczenia Lafarge

W Lafarge cyfryzacja procesów produkcyjnych nigdy nie była celem samym w sobie, lecz praktycznym narzędziem do poprawy efektywności operacyjnej, stabilności oraz jakości podejmowanych decyzji. W rozmowie Trevor Warren — były Manufacturing Director na Europę Centralną i Rosję w Lafarge — dzieli się swoją perspektywą na wdrożenie systemu TMS, osiągnięte rezultaty oraz rolę danych w zarządzaniu dużymi organizacjami przemysłowymi.

Jakie stanowisko pełnił Pan w Lafarge i za jakie kraje był Pan odpowiedzialny?

Trevor Warren: W lutym 2008 roku objąłem stanowisko Technical Development Director – North & Central Europe, czyli nowo utworzonego regionu obejmującego działalność w zakresie kruszyw i betonu w Polsce, Rumunii, Ukrainie oraz na Węgrzech. Moim zadaniem było wdrożenie i rozwój modelu biznesowego „Rock” Lafarge w zakładach kruszyw, co miało przełożyć się na poprawę efektywności.

W 2009 roku objąłem stanowisko Manufacturing Director, które było spójne z analogicznymi rolami w innych regionach Lafarge na świecie. Współpracowałem wówczas z zespołem Aggregates Performance w Paryżu oraz z innymi dyrektorami produkcji.

Pod koniec 2010 roku Lafarge zmienił strukturę zarządzania — z modelu regionalnego na krajowy, gdzie każdy kraj miał własnego CEO odpowiedzialnego za wszystkie operacje. Ze względu na moje wcześniejsze zaangażowanie w integrację działalności w Rosji, objąłem tam stanowisko Manufacturing Director, które pełniłem do momentu powrotu do Wielkiej Brytanii pod koniec 2012 roku.

Kiedy i w jakich okolicznościach po raz pierwszy zetknął się Pan z systemem TMS?

T.W.: W 2009 roku zespół zarządzający kruszywami w Polsce przedstawił mi system TMS. Przeanalizowaliśmy szczegóły techniczne oraz ofertę handlową podczas spotkania dotyczącego wyników, w kontekście przygotowywania budżetu na 2010 rok.

W tamtym czasie ustalaliśmy cele KPI i byłem szczególnie zainteresowany rozwiązaniami, które pozwoliłyby uzyskać dokładniejsze dane dotyczące zużycia paliwa oraz dostępności maszyn.

Moje wcześniejsze doświadczenia opierały się na systemach OEM, co oznaczało wiele różnych raportów w przypadku mieszanej floty oraz ręczne raportowanie dla niektórych maszyn, jak ciężarówki Belaz czy koparki linowe — co było wtedy standardem w Polsce.

TMS oferował jedno spójne rozwiązanie zbierające dane z większości maszyn i prezentujące je w jednym raporcie dla całego zakładu. Dodatkowo jego cena była bardzo konkurencyjna względem rozwiązań OEM. Zdecydowaliśmy się więc na pilotaż w kilku lokalizacjach w Polsce, który szybko dostarczył kompleksowe i wiarygodne dane.

Jaką rolę odegrał Pan w procesie decyzji o wdrożeniu TMS?

T.W.: Przeanalizowałem ofertę TMS, zatwierdziłem pilotaż i monitorowałem jego przebieg oraz wyniki. Już na tym etapie pojawiły się szybkie efekty (quick wins) w zakresie poprawy wydajności, co było podstawą do uwzględnienia TMS w budżecie CAPEX i wdrożenia go na pełną skalę.

Czy wdrożenie w Rumunii było efektem doświadczeń z Polski?

T.W.: Tak. Podzieliłem się wynikami i efektami z zespołem w Rumunii, co doprowadziło do szybkiego przygotowania oferty przez TMS, pilotażu i pełnego wdrożenia w ciągu 6 miesięcy.

Jakie efekty biznesowe były najbardziej widoczne z perspektywy regionalnej?

T.W.: Przede wszystkim dostęp do dokładnych i wiarygodnych danych dla każdego elementu floty. Pozwoliło to porównywać wydajność maszyn pod kątem zużycia paliwa i dostępności.

Na poziomie zakładu umożliwiło to codzienną analizę i optymalizację pracy. Na poziomie regionalnym pozwalało porównywać wyniki między krajami, analizować różne typy maszyn i producentów, wyznaczać cele poprawy oraz podejmować decyzje inwestycyjne (CAPEX).

Kluczowe było również to, że wszystkie dane były dostępne w jednym raporcie, dopasowanym do użytkownika i łatwo dostępnym.

Czy były to lokalne sukcesy, czy sygnał do skalowania rozwiązania?

T.W.: Zdecydowanie sygnał do skalowania. System można było szybko wdrożyć w kolejnych krajach, a zwrot z inwestycji następował w mniej niż rok.

Jaką rolę odgrywała metodologia Short Interval Control?

T.W.: Short Interval Control (SIC) był kluczowy w zarządzaniu wydajnością na podstawie danych KPI. Polega on na ustaleniu celów i ich monitorowaniu co 2 godziny, co pozwala szybko reagować i korygować działania jeszcze w trakcie zmiany.

To podejście wymaga aktywnego zarządzania i zaangażowania całego zespołu. Każda zmiana jest analizowana, a wnioski wykorzystywane do poprawy kolejnych.

Dzięki TMS dane były dostępne dokładnie i na bieżąco, co pozwoliło jeszcze bardziej usprawnić SIC — w efekcie obniżyć zużycie paliwa (litry/tonę) i zwiększyć dostępność maszyn.

Jakie były największe wyzwania przed wdrożeniem TMS?

T.W.: Dostępność danych była bardzo ograniczona. Mieliśmy dane z wag taśmowych i liczników załadunków, ale dane o paliwie były dostępne dopiero po kilku dniach.

Wymagało to ręcznego zbierania informacji i tworzenia raportów. Przy dużych zakładach trudno było być wszędzie jednocześnie, co oznaczało bardziej reaktywne niż proaktywne zarządzanie.

Co zbudowało zaufanie do TMS?

T.W.: Już od początku współpraca była transparentna i uczciwa. System działał zgodnie z obietnicami, a efekty były szybko widoczne.

W 2024 roku, kiedy TMS skontaktował się ze mną ponownie i pokazał rozwój systemu (TMS 4.0, GPS, zarządzanie energią, AI), byłem pod ogromnym wrażeniem.

Równie ważni są ludzie — profesjonalni, kompetentni i nastawieni na rozwiązywanie problemów. To była łatwa decyzja, aby ponownie zaangażować się we współpracę.

Jak widzi Pan rolę AI w przyszłości?

T.W.: KPI nie dają odpowiedzi — pokazują, jakie pytania należy zadać. AI będzie robiło to znacznie dokładniej.

Może analizować szczegółowe wzorce pracy maszyn i identyfikować problemy zanim się pojawią — np. wykrywać nieprawidłowości pracy przenośnika czy opóźnienia w cyklu transportowym.

Dzięki temu możliwe jest bardziej proaktywne zarządzanie i lepsze wykorzystanie czasu oraz wiedzy ludzi.

Rozmawiał Damian Wiercioch