Des données KPI à l’action : retour d’expérience opérationnel chez Lafarge
Chez Lafarge, la digitalisation des processus de production n’a jamais été une fin en soi, mais un levier concret pour améliorer l’efficacité opérationnelle, la stabilité et la qualité des décisions. Dans cet entretien, Trevor Warren — ancien Manufacturing Director pour l’Europe centrale et la Russie chez Lafarge — partage son expérience de la mise en œuvre de TMS, les résultats obtenus ainsi que le rôle des données dans le pilotage d’organisations industrielles de grande envergure.
Quel poste occupiez-vous chez Lafarge et quels pays étaient sous votre responsabilité ?
Trevor Warren : En février 2008, j’ai pris le poste de Technical Development Director – North & Central Europe, une région nouvellement créée couvrant les activités granulats et béton en Pologne, Roumanie, Ukraine et Hongrie. Ma mission consistait à déployer le modèle opérationnel « Rock » de Lafarge dans les sites de production afin d’améliorer la performance.
En 2009, j’ai évolué vers le poste de Manufacturing Director, aligné avec les fonctions équivalentes dans les autres régions du groupe. Je collaborais alors étroitement avec l’équipe Aggregates Performance basée à Paris.
Fin 2010, Lafarge a réorganisé son modèle de gestion en passant d’une structure régionale à une organisation par pays, chaque pays étant piloté par un CEO. Compte tenu de mon implication dans l’intégration des opérations en Russie, j’y ai pris le poste de Manufacturing Director jusqu’à mon retour au Royaume-Uni fin 2012.
Quand et dans quelles circonstances avez-vous découvert le système TMS ?
T.W. : En 2009, l’équipe granulats en Pologne m’a présenté TMS. Nous avons analysé la solution ainsi que l’offre commerciale lors d’une réunion de performance, dans le cadre de la préparation du budget 2010.
À ce moment-là, nous définissions nos objectifs KPI et je cherchais des solutions permettant d’obtenir des données plus précises sur la consommation de carburant et la disponibilité des équipements.
Jusqu’alors, nous utilisions des systèmes OEM, ce qui impliquait plusieurs rapports distincts pour une flotte mixte, ainsi que des saisies manuelles pour certains équipements.
TMS proposait une approche différente : centraliser les données de la majorité des machines dans un seul rapport, à un coût très compétitif. Nous avons donc lancé un pilote sur plusieurs sites en Pologne, qui a rapidement démontré la fiabilité et la valeur des données collectées.
Quel a été votre rôle dans la décision de déployer TMS ?
T.W. : J’ai évalué la solution, validé le pilote et suivi ses résultats. Les premiers gains ont été rapidement visibles, ce qui nous a conduits à intégrer TMS dans le budget CAPEX pour un déploiement à l’échelle complète.
Le déploiement en Roumanie a-t-il été une conséquence directe de l’expérience en Pologne ?
T.W. : Oui. J’ai partagé les résultats obtenus en Pologne avec l’équipe roumaine, ce qui a conduit à un pilote, puis à un déploiement complet en moins de six mois.
Quels ont été les principaux bénéfices au niveau régional ?
T.W. : Le point clé a été l’accès à des données fiables et précises pour chaque équipement. Cela nous a permis de comparer les performances en termes de consommation de carburant et de disponibilité.
Au niveau des sites, cela a facilité une analyse quotidienne et une optimisation continue. Au niveau régional, cela a permis des comparaisons entre pays, l’identification de bonnes pratiques et une meilleure prise de décision en matière d’investissements.
Le fait de disposer de toutes les données dans un seul rapport, accessible et adapté aux utilisateurs, a été déterminant.
S’agissait-il de succès locaux ou d’un signal pour un déploiement global ?
T.W. : Clairement un signal pour un déploiement à grande échelle. La solution pouvait être mise en œuvre rapidement dans d’autres pays, avec un retour sur investissement inférieur à un an.
Quel rôle jouait la méthodologie Short Interval Control ?
T.W. : Le Short Interval Control (SIC) était essentiel pour piloter la performance à partir des KPI. Il consiste à définir des objectifs et à les suivre à intervalles courts — par exemple toutes les deux heures.
Cela permet d’identifier rapidement les écarts et de corriger les actions en cours de production. C’est une approche de management actif, basée sur l’amélioration continue.
Grâce à TMS, nous disposions de données détaillées et disponibles en continu, ce qui a renforcé l’efficacité du SIC et permis d’améliorer la consommation de carburant et la disponibilité des équipements.
Quels étaient les principaux défis avant TMS ?
T.W. : L’accès aux données était limité. Beaucoup d’informations devaient être collectées manuellement et analysées a posteriori.
Dans les grandes installations, il est difficile d’avoir une vision complète en temps réel, ce qui rend le management plus réactif que proactif.
Qu’est-ce qui a construit la confiance dans TMS ?
T.W. : Dès le départ, la collaboration a été transparente et équilibrée. Le système a tenu ses promesses et les résultats ont été visibles rapidement.
Lorsque j’ai redécouvert TMS en 2024, avec ses évolutions (GPS, gestion de l’énergie, intelligence artificielle), j’ai été impressionné.
Mais surtout, ce sont les équipes derrière la solution qui font la différence : professionnelles, compétentes et orientées solution.
Quel est selon vous le rôle de l’IA dans ce contexte ?
T.W. : Les KPI ne donnent pas de réponses — ils indiquent les bonnes questions à poser. L’IA permettra d’aller beaucoup plus loin dans cette logique.
Elle pourra analyser les données en profondeur, détecter des anomalies et alerter les équipes de manière ciblée.
Cela permettra un management plus proactif et une meilleure utilisation du temps et de l’expertise humaine.
Entretien réalisé par : Damian Wiercioch
Trevor Warren – ancien Manufacturing Director pour l’Europe centrale et la Russie chez Lafarge. Responsable de la performance opérationnelle, de l’analyse des KPI et de l’amélioration continue des processus de production dans plusieurs pays.