WIn Produktionsbetrieben, in denen mehrere unabhängige technologische Prozesse parallel ablaufen, hängt die Effizienz nicht ausschließlich von der Maschinenleistung oder den nominellen Produktionskapazitäten ab.
In der Praxis entscheiden drei Faktoren über das tatsächliche Ergebnis:
- die Verfügbarkeit der Anlagen,
- die tatsächliche Nutzung der Arbeitszeit,
- die Kontrolle des Energieverbrauchs.
Im analysierten Produktionsmodell erfolgt die Fertigung auf einem klar definierten täglichen Tonnageniveau. Die Produktionsstruktur ist mehrstufig aufgebaut, und zwischen den einzelnen Prozessschritten findet eine interne Logistik statt, die durch mobile Maschinen realisiert wird.
Genau in dieser Struktur entsteht die größte betriebliche Herausforderung: das Fehlen einer vollständigen und konsistenten Transparenz des Prozesses.
Wo entstehen die tatsächlichen Verluste?
Im ersten Produktionsprozess verläuft die Fertigung über folgende Stufen:
Dosierung → Zerkleinerung und Separation → Pressen → Lagerung
Im zweiten Prozess:
Beladung → Mischen → Pressen → Trocknen → Sieben → Lagerung und Kundenverladung
In beiden Fällen liegt das zentrale Problem nicht in der Technologie selbst, sondern im Fehlen klarer Antworten auf grundlegende operative Fragen:
- Wie lange arbeiten die Anlagen unter Last?
- Wie lange laufen sie ohne Last?
- Wie lange befinden sie sich im Stillstand?
- Was sind die Ursachen für Produktionsunterbrechungen?
- Wie verteilt sich der Stromverbrauch auf die einzelnen Prozessstufen?
Ohne eine solche Aufschlüsselung sagt das Endergebnis nichts über die operativen Parameter des Prozesses aus.
Anlagenverfügbarkeit und Zeitnutzung als erster Schritt zur Kontrolle
Das erste Ziel der Einführung besteht nicht darin, die Produktion zu steigern, sondern die Messung zu strukturieren:
- der Verfügbarkeit,
- der Nutzung der Arbeitszeit,
- der Ursachen von Unterbrechungen und Stillständen.
Im ersten Prozess liegt der Schwerpunkt insbesondere auf der Analyse der Arbeit von Dosieranlagen und Pressen – mit einer klaren Unterscheidung zwischen Betrieb unter Last und Betrieb ohne Last.
Im zweiten Prozess werden Mischanlagen, Pressen und Siebanlagen in ähnlicher Weise analysiert – jeweils getrennt für jedes Gerät, mit einer eindeutigen Unterscheidung zwischen Betriebszeit und Stillstandszeit.
Erst diese Differenzierung ermöglicht den Übergang von einer einfachen Betrachtung „läuft / läuft nicht“ zu einer realen Effizienzanalyse.
Elektrische Energie – der wichtigste Kostenfaktor
In der energetischen Struktur des Betriebs ist elektrische Energie der dominierende Energieträger.
Erdgas, das im Trocknungsprozess verwendet wird, verfügt über keine dedizierte Messung, und die Erfassung des Kraftstoffverbrauchs in Hilfsprozessen wurde in der ersten Phase als wirtschaftlich nicht sinnvoll bewertet.
Deshalb konzentriert sich die Analyse des Energieverbrauchs auf:
- die von stationären Maschinen verbrauchte elektrische Energie,
- die Energie, die über Ladestationen für Gabelstapler bezogen wird.
Dieser Ansatz ist pragmatisch: Es wird das gemessen, was den größten Einfluss auf die Kosten hat und zuverlässig analysiert werden kann.
Interne Logistik als Bestandteil des Produktionsprozesses
In beiden Prozessen werden die Übergänge zwischen den einzelnen Stufen durch elektrische Gabelstapler realisiert.
Ohne Daten über deren tatsächlichen Einsatz fehlen wichtige Informationen über:
- Wartezeiten zwischen den Prozessschritten,
- potenzielle Engpässe,
- die Synchronisierung der einzelnen Prozesse.
Die Einbeziehung der internen Logistik in die Analyse von Verfügbarkeit und Energieverbrauch ermöglicht es, sie als integralen Bestandteil des Produktionsprozesses zu betrachten und nicht lediglich als unterstützende Tätigkeit.
Präventive Instandhaltung als natürliche Konsequenz von Daten
Der Umfang der ersten Projektphase umfasst auch die Analyse der Ursachen von Unterbrechungen und Stillständen sowie die Analyse von Betriebsparametern elektrischer Maschinen und der Netzparameter.
Dies bedeutet den Übergang von einem reaktiven Ansatz bei Störungen hin zu einem Modell, bei dem Betriebsdaten die Grundlage für präventive Maßnahmen bilden.ać ją jako integralną część procesu produkcyjnego, a nie jedynie dział wspierający.
Produktion in Tonnen – nur dort, wo Daten zuverlässig sind
Im ersten Prozess hängt die vollständige Erfassung der Produktion in Tonnen von der Messung auf dem Förderband mittels Bandwaage ab.
Ohne diese Messung ist eine Optimierung von Zeitnutzung und Verfügbarkeit möglich, jedoch bleiben die Key Performance Indicators (KPI) für die Produktionsleistung in Tonnen eingeschränkt.
Diese Unterscheidung ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht entscheidend:
Zunächst muss die Datenbasis geordnet werden, erst danach können Produktivitätskennzahlen im Verhältnis zum Produktionsvolumen aufgebaut werden.
Tägliche Analyse statt nachträglicher Reaktion
Zu den Anforderungen gehört die Erstellung eines dedizierten Tagesberichts für jeden Prozess, der eine laufende Analyse des Produktionsverlaufs ermöglicht.
Ein solches Reporting-Modell verkürzt die Zeitspanne zwischen einem operativen Ereignis und der Managemententscheidung.
Zusammenfassung: Von der Zeitkontrolle zur Leistungskontrolle
In einer Umgebung, in der Produktionsprozesse ein definiertes Produktionsziel erreichen sollen, reicht es nicht aus, nur das Endvolumen zu betrachten. Entscheidend ist auch zu verstehen, wie dieses Ergebnis zustande gekommen ist.
Die Strukturierung von:
- Maschinenverfügbarkeit,
- Zeitnutzung,
- Stromverbrauch,
- Ursachen von Unterbrechungen und Stillständen
bildet die Grundlage für weitere Optimierungsmaßnahmen.
Eine vollständige Transparenz des Prozesses ist kein zusätzlicher Vorteil der Produktion.
Sie ist eine Voraussetzung für stabile, vorhersehbare und wirtschaftlich begründete operative Effizienz.